[Case Study] Vinaxuki – giấc mơ xe hơi “Made in Vietnam” từng rực rỡ rồi lụi tàn

1. Tham vọng lớn, nhưng thiếu năng lực thực thi đồng bộ

Ông Bùi Ngọc Huyên – người sáng lập Vinaxuki – từng có một khát vọng rất Việt Nam: làm ra chiếc xe con nội địa 100%, giá rẻ, phục vụ người Việt. Tuy nhiên, từ giấc mơ đến sản phẩm hàng loạt là quãng đường dài và đầy chông gai.

Dù từng chế tạo thành công mẫu xe con chạy thử (trong đó có xe nhỏ 5 chỗ), nhưng Vinaxuki thiếu kinh nghiệm thiết kế, kỹ thuật, và kiểm soát chất lượng tầm quốc tế.

Công nghiệp hỗ trợ yếu khiến họ phải tự làm gần như tất cả: từ khung xe, thân vỏ, động cơ thử nghiệm, dẫn đến đội chi phí và trì trệ tiến độ.

Vinaxuki đầu tư mạnh vào phát triển xe con, luyện kim, đúc phôi, khuôn mẫu, dây chuyền tự động,… với hơn 900 tỷ đồng vốn vay cộng lợi nhuận tích lũy giai đoạn 2009–2012 

Công suất nhà máy Mê Linh đạt 20.000 xe/năm, năm đầu (2006) bán xấp xỉ 3.000 xe thông qua khoảng 70 đại lý.  Việc thiếu mạng lưới cung ứng cơ khí phụ trợ, phải tự triển khai toàn bộ chuỗi sản xuất khiến chi phí đội lên, hiệu quả thấp.

2. Sai lầm chiến lược về phân khúc và sản phẩm

Ban đầu Vinaxuki thành công tương đối với dòng xe tải nhẹ giá rẻ. Giai đoạn 2006–2009, lợi nhuận Vinaxuki dao động 90–160 tỷ đồng/năm từ xe tải nhẹ. Sau khi tham gia sản xuất xe con, họ không chỉ phải vay thêm mà còn đối mặt với quy định nội địa hóa ≥40%, dẫn đến chi phí R&D và marketing tăng lên 20–30% tổng dự án. 

Đây là bước đi mang tính cảm tính và vượt quá khả năng đầu tư dài hạn. Bởi phân khúc xe con đòi hỏi chuẩn rất cao về thiết kế, vận hành, an toàn, thị hiếu. Đây cũng là phân khúc cạnh tranh cực kỳ khốc liệt với các hãng ngoại có hệ sinh thái mạnh và kinh nghiệm lâu đời. Việc không tập trung vào lợi thế cạnh tranh ban đầu khiến họ mất cả hai thị trường.

3. Phụ thuộc lớn vào tín dụng – Dễ gãy khi không còn dòng tiền

Năm 2012, Vinaxuki nợ gần 1.500 tỷ đồng (gốc + lãi), phải bán nhà cửa, nhà máy để tái cơ cấu.Năm 2019, chỉ riêng khoản nợ tại chi nhánh Thái Nguyên đã lên tới 1.265 tỷ đồng. Tính đến 4/7/2023, dư nợ gốc đơn vị Vinaxuki khoảng 82,4 tỷ, lãi phát sinh thêm 166,1 tỷ, tổng nợ 248,5 tỷ

Vinaxuki vay vốn ngân hàng lớn để xây dựng nhà máy, đầu tư dây chuyền. Tuy nhiên, khi các khoản vay bị siết lại, dự án dang dở, dây chuyền không hoàn thiện, sản phẩm không ra được thị trường.

Không có sự hậu thuẫn mạnh từ các đối tác chiến lược hoặc đầu tư dài hạn từ các quỹ – Vinaxuki thiếu một kế hoạch tài chính bền vững.

4. Công nghiệp ô tô không thể phát triển đơn độc

Dù đã đạt tỷ lệ nội địa hóa 27% (2006–2008) và nỗ lực nâng lên 30–45% tùy model  nhưng vẫn không đủ điều kiện xuất khẩu (yêu cầu ≥40%).

Năm 2012, ngân hàng rao bán hàng chục lần tài sản là nhà máy, thiết bị (Ví dụ: rao 6 lần giá khởi điểm 4.092 tỷ, hay 33 tỷ cho nhà máy…)

Sự thất bại của Vinaxuki cũng cho thấy một doanh nghiệp tư nhân đơn lẻ khó có thể tạo nên ngành công nghiệp ô tô nội địa nếu không có chính sách quốc gia đồng bộ (ưu đãi thuế, hỗ trợ R&D, bảo vệ thị trường giai đoạn đầu) và chuỗi cung ứng mạnh và các nhà cung ứng linh kiện trong nước, liên kết với các đối tác quốc tế để học hỏi công nghệ, quản trị và mở rộng thị trường.

Kết luận: Giấc mơ phải đi cùng hệ sinh thái

Vinaxuki cho thấy lòng yêu nước và khát vọng chưa đủ để làm nên kỳ tích công nghiệp. Đó phải là sự kết hợp giữa: Tầm nhìn chiến lược - Năng lực thực thi và tài chính bền vững - Một hệ sinh thái hỗ trợ từ chính sách, đối tác, công nghiệp phụ trợ.

Từ câu chuyện Vinaxuki đến sự ra đời của VinFast sau này là hai cách tiếp cận rất khác nhau – một bên "đơn thương độc mã", một bên đi theo "tư duy hệ sinh thái". Và đó cũng chính là bài học đắt giá cho bất kỳ ai muốn khởi nghiệp trong ngành công nghiệp nặng.