PVEP: Nỗ lực vượt khó - Thẳng hướng tương lai

PV: Thưa ông, trải qua hai năm 2020 - 2021 cực kỳ khó khăn dưới "tác động kép" của đại dịch COVID-19 và giá dầu giảm sâu, PVEP nổi bật lên với mức tăng trưởng ấn tượng. Vậy giải pháp nào để PVEP từ một đơn vị thua lỗ trong giai đoạn 2016 - 2017, đã vượt qua cơn "khủng hoảng kép" để chuyển mình trở thành một tổng công ty vững mạnh về nguồn lực như hiện nay?

Ông Trần Quốc Việt: Khủng hoảng giá dầu bắt đầu diễn ra từ 2015 đến đầu 2021. Giai đoạn này giá dầu thấp hơn giá thành PVEP sản xuất, dẫn tới tình trạng PVEP rơi vào tình trạng thiếu hụt dòng tiền, uy tín bị giảm sút nghiêm trọng, nhất là trong giai đoạn 2016 – 2017. Đầu năm 2020, đại dịch COVID-19 bắt đầu bùng phát, ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động của PVEP trên các công trình dầu khí cả trong và ngoài nước. Hai cuộc khủng hoảng này bắt đầu diễn ra đồng thời với nhau kể từ đầu năm 2020, khiến lần đầu tiên trong lịch sử dầu khí thế giới xảy ra hiện tượng giá dầu xuống mức âm.

Đối diện trước một cuộc "khủng hoảng kép" lớn, cùng với tình hình tài chính vô cùng khó khăn, vậy lý do vì sao PVEP có thể lội ngược dòng một cách ngoạn mục để vươn lên, trở thành một đơn vị có dòng tiền hết sức vững vàng như ngày hôm nay? Điều này có thể diễn giải ngắn gọn qua 5 giải pháp trọng tâm mà chúng tôi đã đúc kết được sau giai đoạn vừa qua.

Đầu tiên, luôn đảm bảo hoạt động SXKD được diễn ra an toàn. Đây là nhiệm vụ luôn được đặt lên hàng đầu, là điều kiện tiên quyết để PVEP hoạt động bền vững. Chúng ta đều biết trong khai thác dầu khí luôn luôn đối mặt với các nguy cơ mất an toàn… Nhiều khi, chỉ một sơ suất nhỏ, một sai lầm trong xử lý tình huống sẽ dẫn đến hậu quả khôn lường. Chính vì vậy, công tác an toàn phải được chú trọng nhất, không chỉ an toàn trong lao động, mà còn an toàn trong quản lý, trong việc vận dụng các quy định của pháp luật.

Thứ hai là thực hiện các biện pháp kiểm soát chặt chẽ, tối ưu chi phí tại các dự án với mục tiêu đưa giá thành sản xuất tối thiểu về bằng với giá bán, đặc biệt trong giai đoạn giá dầu trên đà giảm mạnh.

Thứ ba là linh hoạt trong công tác quản trị, điều tiết tối ưu sản lượng khai thác tại các mỏ. Giai đoạn này, chúng tôi ưu tiên phát triển tăng khai thác ở những mỏ có chi phí giá thành thấp và đảm bảo sản lượng khai thác hợp lý ở những mỏ có giá thành cao. Nhiều người thắc mắc, khi giá thành sản xuất cao hơn giá bán, tại sao PVEP không dừng khai thác? Việc này nghe có vẻ hợp lý nhưng đó chỉ là về mặt lý thuyết. Trên thực tế, đối với một giếng khoan đang khai thác, việc dừng hoạt động rất dễ nhưng đến khi muốn phục hồi lại thì khó khăn muôn vàn, chưa kể chi phí để phục hồi khai thác rất cao. Vì vậy, PVEP phải cân đối sản lượng khai thác ở các mỏ, mỏ nào chi phí sản xuất giá thành cao vẫn phải duy trì và phải tính toán duy trì ở mức hợp lý để đảm bảo chi phí tối ưu.

Thứ tư là linh hoạt trong công tác bán dầu. Điều này đòi hỏi sự quyết đoán và quyết định kịp thời, bởi nó liên quan đến dự báo biến động giá dầu. Cần tính toán xuất bán tại thời điểm nào thì có lợi, thời điểm nào cần lưu kho, chờ thời điểm giá dầu tốt nhất, bởi theo nguyên tắc, kho không bao giờ được chứa đầy. PVEP đã có những tính toán và quyết định kịp thời về thời điểm xuất bán tối ưu các chuyến dầu, giúp tăng lợi ích hàng triệu USD cho các dự án. Và để làm được điều này, phụ thuộc rất lớn vào tính cơ động và tích cực của toàn bộ máy PVEP.

Và bài học cuối cùng là luôn đảm bảo được dòng tiền khỏe, từ các quyết sách quyết liệt về tài chính. Giai đoạn trước, PVEP nợ khoảng 20 nghìn tỷ đồng với ngân hàng, nợ các đối tác dịch vụ 3 nghìn tỷ đồng, tài sản cần xử lý có giá trị lên tới 70 nghìn tỷ đồng.

Với các quyết định linh hoạt, phù hợp trong điều hành sản xuất, cùng các giải pháp giãn nợ, cơ cấu lại các khoản vay, đàm phán giảm lãi suất, giãn thời gian trả nợ, với sự hỗ trợ của các ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng Vietcombank, Vietinbank…, dòng tiền của PVEP đã dần phục hồi. Tổng số tiền gửi ngắn hạn tại ngân hàng khả dụng của PVEP cho chi tiêu lên tới 28 nghìn tỷ đồng, mang lại dòng thu tài chính, trong đó, 3 nghìn tỷ sẵn sàng sử dụng vào bất cứ lúc nào. Ngày hôm nay, có thể khẳng định dòng tiền PVEP đã vững vàng, tài khoản sẵn sàng đầu tư với số tiền lên đến 1,2 tỷ USD. Bằng những giải pháp hiệu quả, PVEP đã chuẩn bị sẵn sàng các nguồn lực để phát triển trong giai đoạn tới.

PV: Như ông đã chia sẻ, công tác an toàn là một trong các giải pháp quan trọng quyết định thành bại của PVEP. Nhưng trong giai đoạn đại dịch vừa qua, "an toàn" cũng là yếu tố nhạy cảm nhất, đặc biệt với những công nhân lao động dầu khí làm việc trong một môi trường rất đặc thù. Vậy PVEP đã có những giải pháp nào để đảm bảo cho nguồn nhân lực của mình?

Ông Trần Quốc Việt: Khi dịch bệnh diễn biến phức tạp, khó khăn nhất là công tác ổn định tư tưởng, chăm sóc sức khỏe cho CBNV các dự án nước ngoài, bởi anh em là những người phải chịu cảnh đổi ca lâu nhất từ trước đến nay. CBNV tại các dự án nước ngoài ngắn nhất cũng 4 - 5 tháng và dài nhất có khi lên đến 18 tháng trời mới được về nhà. Chúng tôi phải thường xuyên liên lạc, nắm bắt tình hình tại các dự án ở nước ngoài, thăm hỏi, động viên, ổn định tư tưởng cho anh em yên tâm bám trụ tại dự án.

Trong 2 năm vừa qua, PVEP luôn quan tâm sát sao, nâng cao công tác phòng chống dịch và cập nhật thường xuyên các biện pháp hỗ trợ các cán bộ biệt phái. Các anh em được đảm bảo chế độ ăn uống sinh hoạt tốt nhất có thể để giữ gìn sức khỏe, nâng cao sức đề kháng. Về phía Công đoàn, Đoàn Thanh niên cũng được chỉ đạo tổ chức nhiều buổi thăm hỏi, động viên gia đình CBNV, NLĐ vững tâm, tiếp tục làm hậu phương vững chắc; tăng cường tổ chức họp mặt trực tuyến để trực tiếp trò chuyện, động viên nhau.

Bên cạnh tăng cường chi phí sinh hoạt, hỗ trợ vật tư y tế, khẩu trang phòng hộ cho CBNV PVEP, chúng tôi cũng dành nhiều phần hỗ trợ đến Đại sứ quán Việt Nam, các đơn vị đối tác, các tổ chức liên quan của nước chủ nhà, với mong muốn NLĐ, CBNV PVEP cũng sẽ được họ quan tâm hỗ trợ nhiều hơn, như sớm được tiếp cận nguồn vắc xin, được sắp xếp chuyến bay sớm nhất có thể.

Đối với lực lượng trong nước, các giải pháp có phần thuận lợi hơn so với các dự án nước ngoài, vì anh em gần gũi với bộ máy điều hành, mọi chỉ đạo triển khai thực hiện được nhanh chóng hơn.

Tuy nói có thuận lợi, nhưng thực sự cũng rất vất vả để duy trì bình thường các dự án trong nước. Các anh em cũng phải thực hiện đổi ca 3 - 4 tháng một lần, theo đúng quy định đối với tình hình lúc bấy giờ. Có nhiều trường hợp đổi ca cũng không về nhà được mà phải cách ly ở bờ, hết thời gian cách ly cũng là lúc vào ca mới. Vì vậy, trên thực tế, dù là làm dự án trong nước nhưng cũng nhiều CBNV, NLĐ cả năm mới được về thăm nhà.

Hiểu được tâm tư của anh em, chúng tôi bằng tất cả khả năng tạo điều kiện, chăm lo tốt nhất cho NLĐ. Từ việc chuẩn bị chu đáo điều kiện ăn ở sinh hoạt trong thời gian cách ly, đến các chế độ đãi ngộ khác. Đồng thời làm công tác tư tưởng, tuyên truyền, động viên NLĐ cũng phải tự ý thức tốt công tác phòng chống dịch cho bản thân và lưu ý đến cả người thân, gia đình của họ. Vì nếu gia đình, người thân của NLĐ bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh thì sẽ gián tiếp tác động đến NLĐ, gây ảnh hưởng đến tâm lý, cũng như năng suất làm việc.

Nhớ thời điểm cuối năm 2021, cao điểm của dịch bệnh ở Hà Nội, trong tổng công ty có đến 35 CBNV nhiễm bệnh, cộng với số ca lây nhiễm cho gia đình, tổng cộng là 38 người phải thực hiện cách ly, điều trị theo yêu cầu của Sở Y tế. Lúc này, cả tòa nhà làm việc của PVEP bị phong tỏa. Lúc ấy tôi đã trực tiếp có mặt, điều hành tổ chỉ đạo phòng chống dịch và thường xuyên trực tại tầng 1 tòa nhà để sẵn sàng chỉ đạo trong các trường hợp cấp bách. Sau khi làm việc với Sở Y tế Hà Nội và được sự hỗ trợ của bệnh viện, chúng tôi đã thu xếp được khu cách ly, điều trị riêng cho CBNV PVEP. 

Để làm được điều này, toàn bộ giường bệnh, đồ dùng thiết yếu, trang bị y tế của phòng cách ly đều do tổng công ty trang bị. Suất ăn hàng ngày cho CBNV F0 được đặt riêng để đảm bảo dinh dưỡng, tăng sức đề kháng cho NLĐ. CBNV khi nhận đc sự chăm sóc đầy đủ từ tổng công ty thì rất vững tâm, tinh thần thoải mái. Có nhiều người chỉ vào cách ly, điều trị 1-2 ngày là khỏi, lâu nhất cũng chỉ khoảng 7 ngày.

Chiến lược của PVEP là phải tập trung được anh em để hỗ trợ điều trị được tốt hơn và có thể liên lạc, trao đổi công việc khi cần, tránh tình trạng mỗi người điều trị, cách ly một nơi rất khó để liên lạc hay hỗ trợ nhau. Một điều thuận lợi nữa là khi tập trung anh em điều trị tại một nơi như vậy, các đồng chí lãnh đạo có thể trực tiếp đến thăm hỏi, động viên, cũng giúp tinh thần anh em phấn chấn, lạc quan hơn rất nhiều. Chúng tôi rất xúc động khi các cán bộ, NLĐ của tổng công ty chia sẻ rằng họ khỏi bệnh vì có tinh thần tốt và gửi lời cảm ơn về sự quan tâm, chăm sóc và kịp thời sẻ chia của lãnh đạo.

Vì vậy, qua đợt đại dịch vừa rồi, bài học kinh nghiệm mà chúng tôi rút ra được, trước tiên là phải hết sức bình tĩnh trước hàng loạt thông tin dịch bệnh vô cùng bất lợi. Bình tĩnh không có nghĩa là chủ quan mà là để có những quyết định khách quan, đúng đắn và kịp thời. Trong đó, bên cạnh tuân thủ nghiêm túc các chỉ thị từ Chính phủ, Tập đoàn, còn phải xử lý tình huống bằng chữ "tâm" là trên hết. Phải đứng từ phía góc độ NLĐ để hiểu được họ cần gì, mong mỏi điều gì, có thể làm được gì để NLĐ tin tưởng, tiếp tục cống hiến cho tổng công ty. Chỉ khi có được sự hợp sức của toàn bộ máy Đảng, chính quyền, các đoàn thể Công đoàn, Đoàn Thanh niên, cả doanh nghiệp, cả tập thể NLĐ mới có thể đoàn kết, đồng lòng cùng nhau vượt khó.

PV: Quay trở lại câu chuyện phát triển doanh nghiệp, với kinh nghiệm 15 năm trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò khai thác dầu khí, đặc biệt đối với các dự án ở nước ngoài, PVEP đánh giá như thế nào về các cơ chế, chính sách cho hoạt động tìm kiếm thăm dò dầu khí ở nước ta hiện nay, so với các nước có ngành công nghiệp dầu khí mạnh khác trên thế giới?

Ông Trần Quốc Việt: Cơ chế chính sách cho các hoạt động dầu khí tại nước ta, theo tôi đánh giá là không còn phù hợp trong thời kỳ hội nhập hiện nay. Hiện vẫn tồn tại việc bất bình đẳng giữa doanh nghiệp dầu khí nhà nước (DNDKNN) và các đối tác đầu tư nước ngoài đang cùng hoạt động trong thị trường Việt Nam.

Bất bình đẳng thứ nhất là về chính sách đầu tư, thứ hai là cơ chế tài chính. Tôi lấy ví dụ ở thời điểm năm 2017, PVEP phải xử lý số tài sản giá trị lên tới 70 nghìn tỉ đồng, bao gồm 55 nghìn tỉ đồng cho các hoạt động tìm kiếm thăm dò không thành công và lỗ lũy kế 15 nghìn tỉ đồng giai đoạn 2015 - 2016. Các vấn đề xuất phát chủ yếu từ cơ chế tài chính cũ đã lạc hậu. Khi chúng tôi đầu tư cho các dự án tìm kiếm, thăm dò nhưng không thu được kết quả, coi như đã thất bại, chúng tôi không được hạch toán các khoản đầu tư này vào dòng tiền sản xuất kinh doanh hàng năm dẫn tới lợi nhuận các năm này phản ánh không đúng thực tế, con số nộp lợi nhuận và nộp NSNN rất cao, báo lãi có khi đến 25 nghìn tỉ, nhưng thực tế là đã không được tính số tiền đầu tư thất bại vào đó. Nói cách khác là lấy vốn nộp lại cho Nhà nước, đó là do cơ chế tài chính quy định như vậy.

Điều đáng mừng là cho đến nay, nhờ hàng loạt các giải pháp về quản trị, tài chính, chúng tôi đã xử lý được khoảng 42 nghìn tỉ đồng, hiện chỉ còn 28 nghìn tỉ đồng.

Về các điểm vướng trong chính sách đầu tư, tôi cũng lấy một ví dụ mà chính PVEP thường xuyên gặp phải. Luật Đầu tư quy định quy trình thủ tục đầu tư các dự án thăm dò khai thác dầu khí áp dụng theo quy định tại Luật Dầu khí, tuy nhiên, Luật Dầu khí hiện nay chưa có quy định về nội dung này. Đây là khoảng trống pháp lý đối với DNDKNN khi muốn tham gia đầu tư vào các dự án thăm dò khai thác dầu khí.

Trong thủ tục đầu tư này bao gồm đối với dự án làm ở nước ngoài. Khi chúng tôi làm thủ tục đầu tư tại một thời điểm, tất cả các số liệu đều là tính toán dựa trên dự báo. Tuy nhiên trong quá trình triển khai dự án, mà một dự án dầu khí thì thường kéo dài ít nhất đến 25 năm, có những giai đoạn điều kiện bối cảnh thế giới, diễn biến thị trường thực tế biến động khó lường, khiến số tổng mức đầu tư này buộc phải tăng. 

Chính vì chỗ vướng mắc giữa Luật Dầu khí và Luật Đầu tư về thủ tục đầu tư dự án dầu khí không rõ ràng như vậy, đến lúc muốn điều chỉnh tổng mức đầu tư dự án, các thủ tục rất khó khăn, kéo dài. Khi đó xảy ra tình trạng chưa làm xong thủ tục nhưng tiến độ dự án không thể dừng lại mà vẫn phải tiếp tục triển khai, số tiền đầu tư vượt khỏi mức được phê duyệt ban đầu, chúng tôi không thể chuyển tiền cho dự án được nữa. Điều này gây ảnh hưởng rất lớn và hiện nay hầu hết các dự án của PVEP đều đang ở trong tình trạng như vậy.

Đó là chưa kể, tổng mức đầu tư một dự án ra nước ngoài được chính phủ phê duyệt theo từng cấp thẩm quyền. Một dự án nếu hoạt động tốt, thì có thể gia hạn lên đến 30-40 năm thì tổng mức đầu tư theo đó cũng tăng dần lên. Đến lúc nào đó, con số này vượt khỏi mức mà Thủ tướng có thể phê duyệt, thì phải trình lên Quốc hội xem xét. Đơn cử như dự án của PVEP tại Algeria, chúng tôi đã trình báo cáo lên các cấp thẩm quyền từ 2 năm nay, nhưng vẫn đang được Bộ Kế hoạch và Đầu tư xem xét, chưa thể giải quyết được.

Tồn tại thứ ba là quy trình chuyển tiền để kết thúc dự án ở nước ngoài. Đơn cử như một dự án của PVEP ở Malaysia đã kết thúc từ năm 2015 nhưng cho đến nay vẫn chưa chuyển tiền sang tất toán các hợp đồng được. Dự án này theo kế hoạch là triển khai trong 25 năm, nhưng đến năm 2015, đánh giá nếu triển khai tiếp sẽ không còn hiệu quả, PVEP quyết định dừng dự án. Chúng tôi đã trình các cấp thẩm quyền xem xét và được phê duyệt cho dừng. Đến đây lại xảy ra một vấn đề là các hợp đồng dịch vụ còn dở dang không thể thanh toán được cho đối tác bởi không có quy định thủ tục thực hiện việc chuyển tiền này, muốn chuyển tiền sang được thì phải điều chỉnh đầu tư nhưng không có luật nào quy định về việc điều chỉnh đầu tư cho dự án đã kết thúc cả.

Các đối tác nước ngoài khi hoạt động tại Việt Nam, họ chỉ hoạt động dựa trên quy định của Luật Dầu khí; trong khi PVEP, hay nói rộng hơn là Petrovietnam, bên cạnh Luật Dầu khí còn phải tuân thủ theo nhiều bộ luật khác, như Luật Đầu tư, Luật Xây dựng, Luật Đấu thầu, Luật quản lý và sử dụng vốn nhà nước… Dẫn tới việc khi hợp tác với nhau trong một dự án cụ thể gặp rất nhiều trục trặc. Nhà đầu tư nước ngoài, họ chỉ dựa trên Luật Dầu khí để lên phương án phát triển dự án, nếu được chính phủ phê duyệt là cứ theo đúng như vậy mà làm. 

Nhưng đối với DNDKNN thì không đơn giản như vậy. Chúng tôi phải làm theo các trình tự thủ tục đầu tư, các việc chi tiêu phải tuân theo Luật Quản lý và sử dụng vốn Nhà nước, Luật Đấu thầu… Khi đó, quy trình xử lý thủ tục của chúng ta bị kéo dài, không kịp đáp ứng yêu cầu tiến độ của đối tác, dẫn đến tình trạng dự án bị đình trệ. Khi dự án đình trệ thì chúng tôi phải chịu trách nhiệm, từ đó mất dần đi lợi thế.

Ngoài ra, hạn chế cũng đến từ Luật Đấu thầu vì PVEP là doanh nghiệp nhà nước nên khi PVEP đầu tư hơn 30% vào bất kì dự án nào cũng sẽ phải thực hiện đấu thầu theo đúng các quy trình, trong khi các đối tác nước ngoài không chịu chi phối bởi các luật này. Các thủ tục thầu thông qua PVEP phải thực hiện rất lâu, điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến các nhà đầu tư khác, cũng như uy tín của PVEP và Tập đoàn.

Thực tế, Luật Dầu khí vướng mắc không nhiều. Nhưng ở góc độ các bộ luật khác đối với dầu khí thì lại rất vướng, như tôi đã nêu một số ví dụ như trên.

Chính vì vậy việc sửa đổi Luật Dầu khí là rất cần thiết, để có sự thống nhất giữa các luật về các quy trình, thủ tục thực hiện đầu tư các dự án dầu khí, đặc biệt là lĩnh vực tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí có tính đặc thù và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Phải làm sao để đại diện nước chủ nhà là Petrovietnam có vị trí, vai trò tương xứng với các đối tác doanh nghiệp nước ngoài khác trong việc triển khai các dự án dầu khí trong tương lai.

PV: Xin cảm ơn ông về buổi phỏng vấn!