Tân CEO Phùng Tuấn Đức sẽ vực dậy Gojek Việt Nam như thế nào?

Tân CEO Gojek Việt Nam Phùng Tuấn Đức.

Đầu tháng 7, Go-Viet bất ngờ thông báo sẽ hợp nhất ứng dụng và thương hiệu với Gojek để trở thành Gojek Việt Nam. Vị trí Tổng Giám đốc được đặt lên vai chàng trai sinh năm 1987 Phùng Tuấn Đức, nguyên Giám đốc vận hành Go-Viet.

Lãnh đạo đời đầu của Go-Viet

Phùng Tuấn Đức từng tốt nghiệp đại học Wesleyan, Mỹ với học bổng 200.000 USD của Wesleyan Freeman. Đây là suất học bổng khá cạnh tranh khi trong 10 năm gần đây mỗi năm trường chỉ dành cho 1 đến 2 suất học bổng cho học sinh Việt Nam.

Sau khi tốt nghiệp, anh trở về đầu quân cho Adayroi, website thương mại điện tử của Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương Mại Tổng hợp VinCommerce, một thành viên thuộc Tập đoàn Vingroup.

Đức Phùng từng là giám đốc mảng Online Groceries, mũi nhọn tạo nên sự khác biệt tiên phong và cạnh tranh của Adayroi.com. Tại đây, anh là người đã xây dựng hệ thống, quy trình và ứng dụng công nghệ mobile vào việc xử lý đơn hàng, giúp Adayroi.com trở thành một trong số ít những trang thương mại điện tử trên thế giới kinh doanh thành công thực phẩm tươi sống ở quy mô lớn.

Sau 1,5 năm làm việc tại sàn thương mại điện tử này, anh tham gia dẫn dắt Cộng Cà Phê trong vai trò Giám đốc vận hành, góp phần chuyển chuỗi thương hiệu này từ giai đoạn khởi nghiệp sang giai đoạn phát triển thần tốc với việc tái cấu trúc công ty, tuyển dụng những vị trí quan trọng và xây dựng khung phát triển cho tương lai…

Năm 2018, khi Go-Viet tiến vào Việt Nam, Đức Phùng được chọn giữ vị trí COO-Giám đốc vận hành và cũng là 1 trong 4 nhà lãnh đạo cấp cao của nền tảng này. Dù là người trẻ nhất trong đội ngũ lạnh đạo lúc đó, anh vẫn được đánh giá cao vì sở hữu gần 10 năm kinh nghiệm trong các lĩnh vực đa dạng như điều hành nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực đa dạng như bán lẻ, nhượng quyền, thương mại, như bán lẻ, nhượng quyền, thương mại điện tử và công nghệ thông tin.

Hiện tại, với việc giữ trọng trách CEO Gojek Việt Nam, vị trí vốn bỏ trống một thời gian dài sau khi bà Lê Diệp Kiều Trang rời ghế, Đức Phùng lại một lần nữa được phía Gojek tin tưởng để tiếp tục chặng đường dài trong trận chiến với Grab.

Gian nan con đường phía trước

Gojek một trong những đơn vị tiên phong của mô hình siêu ứng dụng (Super App) tích hợp, kết nối người dùng với hơn 2 triệu đối tác tài xế và 500.000 nhà hàng tại hơn 200 thành phố, ở năm quốc gia Đông Nam Á. Khi quyết định thâm nhập vào thị trường quốc tế đầu tiên ngoài Indonesia là Việt Nam từ giữa năm 2018, ban lãnh đạo Gojek quyết định dùng thương hiệu GoViet và xây dựng một ứng dụng riêng.

GoViet hiện hoạt động trên 3 lĩnh vực là gọi xe (GoBike), giao hàng (GoSend), và đặt đồ ăn (GoFood), phục vụ hàng ngàn người dùng tại Hà Nội và TP. HCM đồng thời tạo ra cơ hội thu nhập cho hơn 150.000 đối tác tài xế và 80.000 nhà hàng, phần lớn trong số đó là các cửa hàng siêu nhỏ, nhỏ và vừa.

Có thể thấy, so với hai gương mặt từng ngồi ghế CEO Go-Viet trước đây, Đức Phùng hiện nay có những điểm mạnh nổi bật như đã có kinh nghiệm trên thị trường gọi xe (sau 2 năm giữ vị trí COO), am hiểu tổ chức và cơ cấu hoạt động. Anh sẽ không mất thời gian cho bài toán "vượt lên chính mình", vấn đề mà những CEO chưa từng có kinh nghiệm trong mảng gọi xe phải đối diện.

Tuy vậy, chờ đợi vị tân CEO này sẽ là một hành trình khó khăn phía trước, khi anh phải cùng lúc đạt được 3 mục tiêu: Giữ chân đối tác tài xế, làm hài lòng khách hàng và duy trì tăng trưởng trong bối cảnh Grab đang giữ "ngôi vương" như hiện nay.

Một "điểm yếu" nữa khiến Go-Viet đang "hụt hơi" về các thống kê là hãng vẫn chưa có dịch vụ vận tải 4 bánh như các đối thủ. Bên cạnh đó, Go-Viet cũng chưa ra mắt dịch vụ thanh toán điện tử Go-Pay.

Về độ phủ, Go-Viet cũng chỉ mới hiện diện ở 2 thành phố duy nhất là TP.HCM và Hà Nội. Trong khi đó, Grab đã có mặt tại 43 tỉnh, thành. Ra mắt sau Go-Viet, Be cũng đã xuất hiện ở 7 tỉnh, thành trên cả nước.

Các chuyên gia nói rằng: “Một là những người thực hiện không đủ uy tín hay năng lực. Hai là tỷ lệ hoa hồng (chiết khấu) có vấn đề”.

Giữa những 'ngổn ngang" cần giải quyết, vị CEO mới phải thực hiện bằng được vận chuyển xe hơi GoCar và thanh toán GoPay trong thời gian sớm nhất.

Nói như ông Trần Bằng Việt, chuyên gia tư vấn cao cấp, Tổng Giám đốc Đông A Solutions, với vai trò lãnh đạo Go-Viet áp lực còn đến từ chính công ty mẹ tỷ USD Go-Jek phía sau.

"Vị thế chiến lược của công ty mẹ Go-Jek và Go-Viet tại thị trường Việt Nam là khá căng. Họ là người đến sau, rồi những vấn đề đan xen giữa kinh doanh, quản lý, xã hội và chính sách. Rất có thể có sự khác biệt về văn hóa kinh doanh, kỳ vọng, áp lực của ban lãnh đạo Indonesia với thực trạng, vai trò, vị thế của Go-Viet ở Việt Nam", ông Việt nhận định.

Theo ông, khi không thông hiểu nhau, tồn tại sự khác biệt về văn hóa quản trị, mức độ am hiểu thị trường sẽ dẫn tới những kỳ vọng cụ thể hóa bằng chiến lược, quyết sách trong quan điểm của người CEO và công ty mẹ khác nhau. Nếu xung đột với ban lãnh đạo về chiến lược, văn hóa tổ chức hay văn hóa quản trị, người CEO nên ra đi vì kéo dài thêm cũng không có kết quả.

Đặc biệt, Tổng giám đốc Đông A Solutions nhấn mạnh CEO Go-Viet là công việc khó khăn hơn so với điều hành một startup độc lập. Ông phân tích khi hoạt động độc lập, người lãnh đạo có thể thay đổi tất cả để phù hợp văn hóa khách hàng, lái xe, nhà quản lý ở Việt Nam miễn là mang lại hiệu quả.

"Nhưng khi là nhánh của một startup ở Indonesia vốn đã được xem là rất thành công, có hệ thống, phần mềm chuẩn chỉnh, nếu muốn thay đổi sẽ khó đạt được đồng thuận trong nội bộ. Go-Viet được rót vốn với kỳ vọng cao vì Go-Jek đã có những thành công nhất định. Áp lực dồn lên vai người lãnh đạo Go-Viet lại càng lớn", ông Việt chia sẻ.

Ngoài chuyện hòa hợp với các tái cấu trúc kinh doanh của tập đoàn mẹ Go-Jek và củng cố lại bộ máy vận hành tại Việt Nam để giữ và mở rộng thị phần hiện có, Go-Viet còn đứng trước một thách thức mới. Đó là bộ mặt và dịch vụ thân thiện hơn với khách hàng sau các sóng gió vừa qua.

Chưa kể, theo lời một chuyên gia trong ngành từng chia sẻ với VnExpress, mô hình gọi xe chở người hay chở hàng, vốn có nhiều thách thức về công nghệ, hạ tầng, hành lang pháp lý... nên áp lực lớn đặt lên CEO. Họ phải điều hành startup trong tình thế có phần 'vừa chạy vừa bịt mắt. Khi tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp, việc duy trì tăng trưởng lại càng khó, giữa quy mô 10 tài xế với 50.000 tài xế thì việc quản lý đã rất khác.

"Về bản chất thì tài xế của những mô hình này được xem là đối tác chứ không phải người thuộc công ty. Vì vậy, vừa chiều lòng, vừa quản lý đối tác, lại phải đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng và tiếp tục tăng trưởng là vấn đề rất lớn", vị này bình luận.